执行力的道与术

文/

集团战略执行部副总监 王红军

关于执行力的实践和论述汗牛充栋,我在这里单论创新战略的执行力,因为执行不了的创新战略毫无意义。

先说一个案例。早在十几年前,开心国际娱乐网站化肥就提出要搞缓控释肥,这在行业内可以说是最早的,但实施中仅仅建立了区区几万吨产能,且多年维持在这一水平,很遗憾最终没能做成一块战略性业务。当时提出搞缓控释肥,应该说是有前瞻性的,因为它可以减少施肥次数、减少用肥量、提高肥料利用率,而市场基本是空白的。另外一家同行企业,比我们行动得晚,但看准了缓控释肥后在战略上快速发力,搞成了百万吨级的规模,从而引领这一细分行业的发展,并以此为基础站上更高、更广的台阶,实现了从一家小作坊到现代化企业的蜕变。

对我们而言,这是一个很典型的产品创新战略不成功的例子,我们输在了执行力上。假设我们有不成功便成仁的危机感、假设我们坚定战略、假设我们的团队同仇敌忾协同作战……那么我们的化肥事业早已是另一番景象,但历史没有假设。

这个案例虽小,却折射出战略执行中多方面的问题。开心国际娱乐网站20年前开始系统做战略管理,主要是围绕产业链向上下游延伸,丰富矿山、工厂和分销等业态,核心是转型。今天,我们进入了一个更加依靠创新的发展阶段,核心已是创新,因此应处理好战略执行的几个主要关系。

快与慢

我认为,不能简单地用快和慢评价战略执行的好坏,而要依据事物的特点和规律辩证看待。

现如今,信息技术革命使世情变化进入了快车道,新事物层出不穷,这大大增加了企业战略选择的难度。因此,对于一项创新战略而言,不可能一下子把问题都搞清楚,只要大方向没错,就应先做起来。在会议室的讨论和争论是必要的,但不能万事俱备才行动,不迈步肯定不知道行不行。

能源事业部在将能源互联网确定为战略后,迅速于2017年8月15日成立小组,并在不到半年的时间内,实现“小化加油”、“买原油”及“车”、“船”、“库”系统上线,让我们感受到了执行的高速度。这些战略在执行中难免会出现偏差,但可以不断修正迭代,而行动慢了或原地踏步,就跟不上市场了。

而有些事物要慢慢来,要有耐心,比如科技创新。农药创制、种子品种开发属于典型的长周期项目,都有标准的研发流程,不能为了快而减少试验次数或降低试验标准,不能片面追求专利数量或更多的“新”品种而忽视质量,不能为了增加新产品上市数量而降低商业化门槛。这方面,我们有很多案例可以总结。

2017年4月,化工事业部创制的杀螨剂9625成功上市,当年实现销售收入6000万元(2018年预计销售过亿元),表现抢眼。这一方面得益于技术、生产、销售团队协同运作的商业化推广,但更得益于产品本身性能如速效性、持效性的优良,十年磨一剑。

同时,我们也有相当多的农药、种子产品市场表现不好,这些产品销量不大,毛利率低,没有竞争力,却占用了公司宝贵的资金资源和人力资源,从整体上拉低了公司的投入回报水平。此类执行的成效,主要不取决于“快”,而取决于我们对质量的追求。

大小与方向

一是用数据计量执行力的大小。为使战略落地,就要把抽象的战略变为具体的规划,找到衡量战略的关键指标。今年,五大事业部的绩效评分卡中,战略事项占30%-50%的权重。如何确定对战略的评价方法,不能都是些定性的内容,要尽量用数据说话。

通常业务层面的战略可以分为产品类、技术类、模式类、项目类、重组类等,每一类都有其内在特点,要分类进行分解,既不能模糊定性,也不能简单用经营预算指标代替战略指标。可以选择新产品销售收入占比,主流市场的市场份额,新工艺带来的成本降低,新模式的客户增长,工程项目的打桩、中交、竣工等等,这些数据可以直观地看出公司执行力的情况,优于一般定性的评价。

二是不同个体执行力的协同。从物理学角度看,“力”除了上述的大小以外还有方向性,如果“力”在方向上不能协同,其在合成过程中就会有抵消,降低效能。对企业而言,执行一项具体战略,不是光看每一个个体的执行力,还要看团队的执行力是不是协调一致。

前不久参加化工事业部年会,我对扬农股份分享的一个创新案例印象深刻。扬农股份依托2,5 -二氯苯胺路线麦草畏的工艺技术突破,逐步建立了麦草畏全球领先的规模优势。2017年,扬农股份正式实施2,5-二氯苯胺万吨级产业化装置建设,实现了当年建设、当年投产、当年达效。为实现该产品的产业化,扬农股份成立了研发、工程、生产等跨部门项目组。为避免出现看似分工明确、实则各自为战的问题,项目组采取了“课题研究—工程设计—调试运行”全流程实施联合攻关的方法,将成员统一到一个大目标即产业化上来,有效破除了矩阵式管理存在的职能壁垒,提高了执行效率和质量。

真与假

有两个方面的误区需要关注:

一是避免计量结果的偏差或误导。例如,非财务类指标的定义不规范、口径不统一,或业务台账记录不完整、不准确甚至数据造假,都可能导致内部考核得高分,而真正的执行力没有提升。这种自娱自乐式的假执行力最可怕。因此,公司各层面均应逐步完善战略指标手册,统一明确指标的定义及计算公式,并重点对这些战略指标在考核中的应用进行审计稽核,这些基础工作都很重要。

二是通过对标看执行力。判断执行力的强弱不能局限于自己与自己比。从今年开始,集团对五大事业部的成长性考核将引入对标方法,分别选择若干家主流资本市场上市的优质公司,与他们比EBITDA、ROIC指标的成长性。对标考核权重占事业部业绩类比重的80%,而预算只占20%。只有成长性指标达到行业优秀水平,才能说明我们的战略执行力高,是真的执行力,是真功夫。否则,我们难以实现世界一流的目标。

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